تبلیغات
دانشگاه علوم وفنون مازندران مهندسی صنایع - نگهداری بهره ور فراگیر چیست؟
 
دانشگاه علوم وفنون مازندران مهندسی صنایع
موفقیت یعنى سازگارى با حوادث روزگار
                                                        
درباره وبلاگ

مدیریت وب سایت:
مهندس محمد جواد مهدوی
کارشناس برنامه ریزی و کنترل پروژه (با استفاده از
نرم افزارهای primavera&Microsoft Project)
کارشناس مدیریت ریسک پروژه (با استفاده از نرم افزار permaster)
کارشناسی:مهندسی صنایع – برنامه ریزی و تحلیل سیستمها
دانشگاه علوم و فنون مازندران
کارشناسی ارشد: مهندسی صنایع - صنایع
دانشگاه آزاد قزوین
----------------------------------------------------
Engineer Mohammad Javad Mahdavi
Expert:Project Planning & Control
(Oil & Gas & Construction Projects)
Email : Mohammadjavad.mahdavi@yahoo.com
Web Site : http://mjm0123.mihanblog.com
مدیر وبلاگ : محمد جواد مهدوی
نظرسنجی
نمره شما به وبلاگ من چند میتونه باشه؟







آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :
گرد اورنده:احمد طالشیان


 نگهداری بهره ور فراگیر (TPM) یک برنامه نگهداری کلی میباشد. دانشمندان (TPM) را از چندین جنبه با کنترل کیفیت فراگیر (TQM) مقایسه میکنند، مانند: 1) هدف کلی برنامه بوسیله بالا بردن سطح مدیریت در دستور کار است. 2) کارکنان باید توانایی بهبود عملکرد را داشته باشند. 3) چشمانداز زیادی باید پذیرفته شود و (TPM) ممکن است یک سال یا بیشتر برای تجهیزات و فرآیند در حال اجرا وقت بگیرد. تغییر در ذهن کارکنان و قرار دادن آن در جهت مسئولیتهای کاریشان نیز باید به همان خوبی انجام شود.

 (TPM) نگهداری را به سوی قسمت ضروری و مهم و حیاتی کارها متمرکز میکند و یک دیدگاه بلند مدت مانند یک فعالیت بدون سود نیست. زمان کسی برای نگهداری زمانبندی شده وجود دارد و مانند قسمتی از دوره ساخت است و یا حتی در بعضی موقعیتها مثل یک بخش جدا نشدنی از فرآیند ساخت میباشد. به این سادگی نیست که هر وقت در جریان مواد خرابی بوجود آمد وارد بشویم. هدف نهایی این است که نگهداریهای زمانبندی نشده و اورژانسی را در حداقل نگهداریم.

 چه موقع و چه زمانی (TPM) به وجود آمد؟

 (TPM) از (TQM) که از نتیجه مستقیم تأثیر «ادوارد دمینگ» روی صنعت ژاپن شکل گرفته است، حاصل میشود. دکتر دمینگ اندکی بعد از جنگ جهانی دوم در ژاپن ابتدا به عنوان آماردان شروع به نشان دادن این کرد که چطور تجزیههای آماری را در تولید به کار بسته و ازنتایج دادههای کنترل کیفیت در طول ساخت استفاده کند. شیوههای نخست آماری و نتایج کنترل کیفیت روحیه کاری ژاپنی را برانگیخت و به زودی یک راه حیات برای صنعت ژاپن شد. این تولید جدید سرانجام دانستههایی مثل کنترل کیفیت فراگیر را در برداشت.

 زمانی که مشکل نگهداری ماشینآلات به عنوان یک قسمت از برنامه (TQM) بررسی شد برخی از مفاهیم کلی مناسب به نظر نمیرسیدند و یا در محیط نگهداری خوب کار نمیکردند.

 نگهداری پیشگیرانه (PM) شیوهای بود که خیلی جاها باید استفاده میگردید و در بیشتر کارخانهها نیز آموزش داده میشد. با استفاده از تکنیکهای (PM) و الگوهای زمانبندی شده نگهداری، حفظ ماشینهای عملیاتی گسترش یافت. هر چند در خلال شروع سرویس ماشین پیامد عمده این شیوه کوشش در جهت بهبود تولید است. اغلب یک نکته رعایت میشود که "اگر یک کم روغن خوب است، بسیار آن باید بهتر باشد". برنامه زمانبندی نگهداری تولید کنندهها باید از یک فهرست از خواستههای کوتاه مدت به عنوان درخواستهای واقعی ماشین پیروی کند. اپراتور ماشین، خیلی کم یا اصلاً در برنامه نگهداری درگیر نمیشود و کارکنان نگهداری باید آموزش کمی افزون بر جلوگیری دستی ببینند.


 نیاز اجرای بیشتر برنامه زمانبندی نگهداری برای هماهنگی با سفارشهای تولید به عنوان یک روش بهبود سودآوری و کیفیت محصول به سرعت توسط شرکتهایی که برنامه (TQM) را اجرا میکردند شناخته شد. برای حل این مشکل و رعایت مفهوم (TQM)، تغییر شکل جزئی در مفاهیم (TQM) اولیه داده شد. این تغییر شکل آشکار نگهداری یک وضعیت جدا ناپذیر از برنامه کیفیت سراسری بود.

 سرچشمه شروع نگهداری بهرهور فراگیر مورد تردید است. بعضی میگویند که تولید کنندههای آمریکایی آن را در بیش از چهل سال قبل وضع کردند. برخی دیگر نوشتهاند که سرچشمه آن یک برنامه نگهداری است که پیش از 1960 توسط نیپاندنسو، در قسمتهای برقی خودرو در یک کارخانه ژاپنی به کار رفته است. سیچی ناکاجیما، یک کارمند ارشد با ایجاد تجهیزات نگهداری با افتخار مفهوم (TPM) را شناساند و ابزار آن را در صدها کارخانه در ژاپن نشان داد. کتابها و مقایسههایی درباره (TPM) بوسیله ناکاجیما و دیگر ژاپنیها به خوبی نویسندگان آمریکایی پس از 1980 شروع به ظاهر شدن کردند.

 نخستین توجه فراوان به (TPM) در کنفرانس ایالات متحده در سال 1990 اتفاق افتاد. امروزه چندین مشاور از شرکتها برنامهای روزمره به کنفرانس (TPM) پیشنهاد کردند که به خوبی مشاور در اختیار میگذارد و برای هماهنگی تعمیرها در کارخانه خواشتند که شرکتها برنامه (TPM) را شروع کنند.

 اجرای TPM

 در شروع به کار بردن مفهوم (TPM) در عمل نگهداری کارخانه، به تمام نیروی کار اول باید قبولاند که بالاترین سطح سرپرستی مقید شدن به برنامه است. اولین مرحله در این تلاش این است که یک نفر را به عنوان هماهنگ کننده (TPM)استخدام کنیم.مسئولیت وی این است که هماهنگ کنندهای باشد تا مفاهیم (TPM) را به نیروی کار در یک برنامه آموزشی بقبولاند و آن را به عنوان یک کار آموزشی دقیق انجام دهد و نیروی کار را مجاب کند که (TPM) مانند دیگر برنامههای ماهانه نیست و همیشه انجام خواهد شد، شاید یک سال و یا برای همیشه.

 یکی از هماهنگ کنندهها معتقد است که نیروی کار به برنامه (TPM) خیانت میکنند و آنها آن را نمیفهمند و مستلزمند که اول مطالعه کنند و گروههای عملی شکل گیرند. این تیمها معمولاً از افرادی ساخته شده که مستقیماً تحت تأثیر مسائل مورد توجه میباشند. اپراتورها، پرسنل نگهداری، سرپرستهای شیفت، برنامهریزیهای زمان و مدیران بالایی ممکن است همه شامل تیم شوند. هر شخص یک سرپرست در فرآیند میشود و با موفقیت در کارش بهترین تأثیر را در دستیابی به موفقیت تیم دارد. معمولاً سرپرستهای هماهنگ کننده (TPM) در تیمها تا زمانی زمانی که دیگران با فرآیند آشنا شوند به عنوان هدایت کنندههای تیم به چشم میخورند.

 عملکرد تیمها عهدهداری و مسئولیت شناختن فضاهای مشکل، جزئیات تحول روشهای بهود و آغاز کردن فرآیندهای اصلاحی است. تشخیص مسئله و شروع راهحل به راحتی برای بعضی از اعضای تیم ممکن نیست. آنها در جایی کهه فرصت دیدن انجام متفاوت کارها را دارند نمیخواهند فقط به یافتههای دیگر کارخانهها اکتفا کنند.

 در کارکرد خوب برنامههای (TPM)، اعضای تیم اغلب همکاری تجهیزات را برای رعایت و مقایسه روشهای (TPM)، تکنیکها و روشهای کار مشاهده میکنند. این فرآیندها مقایسههای قسمتی از یک اندازهگیری کلی است که محکزنی نامیده میَود و یکی از بزرگترین امتیازهای برنامه (TPM) میباشد.

 تیمها تشویق به شروع مسائل کوچک و نگهداری موشکافانه یادداشتهای گذشتهشان میشوند. اتمام موفقیتآمیز کار تیمی همیشه توسط مدیریت تشخیص داده میشود. علنی بودن برنامه و نتایجش یکی از موفقیتهای نهفته برنامه است. در آخر تیمهایی که با فرآیند (TPM) آشنا هستند و تجزبه موفقیتآمیز در مشکلات کوچک دارند با مشکلاتی که همواره با اهمیت و پیچیدهتر هستند آشنا میشوند.

 به عنوان مثال، در یک کارخانه، یک سوراخکن فشاری به عنوان ناحیه مسأله انتخاب شده بود، ماشین در کوچکترین جزئیات توسط ارزیابی قرار گرفت. تولید در یک دوره زمانی طولانی، زمان تولید کالا در مقابل زمان عدم تولید کالا را در پرونده ثبت نمود. بیشتر اعضای گروه مشاهده کردند که در یک کارخانه که در چندین موقعیت دورتر پرس مشابه وجود دارد کارکرد عمر مفید بیشتر است. این مشاهده به آنها ایده داد که چگونه بتوانند محل آنها را تشخیص دهند.

 یکسری روشهای عملی برای تبدیل شدن ماشین به شرایط تولید "درجه جهانی" به زودی طراحی و به کارگیری شد.

 در فاصله درگیر شدن ماشین با کار تعمیر، تمیز کردن، رنگ زدن، تنظیم کردن و تعویض قسمتهای آسیب دیده، تسمهها و لولهها و... انجام میشود. به عنوان یک قسمت این فرآیند، کارآموزی حین کار و نگهداری از ماشین مدنظر است. یک لیست کنترل روزانه از وظایف نگهداری تهیه و توسط اپراتور انجام میشود. یک کارخانه را میتوان نمایانگر همکاری در چند مرحله از فرآیند خواند.

 بعد از اثبات موفقیتآمیز روی یک ماشین و ثبت کردن، شروع میکند به نشان دادن اینکه چگونه فرآیند تولید بهبود مییابد و یکیدیگر از ماشینها انتخاب میشود و سپس دیگری، تا سراسر محیط تولید داخل شرایط سطح جهانی شده و با یک سرعت قابل ملاحظه بالا تولید کنند.

 توجه کنید که در مثال بالا، اپراتور احتیاج دارد که فعالانه یک قسمت نگهداری ماشین را به عهده بگیرد. این یکی از ابداعات پایهای (TPM) این عبارت که "من فقط اپراتور آن هستم!" به هیچ وجه پذیرفتنی نیست. کار روزانه نگهداری که عبارتنداز: کنترلها، تنظیمات جزئی، روانکاری و تعویض قسمتهای جزئی از مسئولیتهای اپراتور است. بررسیهای کلی و از کارافتادگیهای اصلی جزء وظایف پرسنل نگهداری تجهیزات و دستیار اپراتور است. حتی ممکن است خارج از بحث نگهداری، کارشناسهای کارخانه بگویند که اپراتور تجهیزات باید در یک قسمت مهم از فرآیند تعمیر شرکت داشته باشند. آموزش هماهنگ کنندههای (TPM) از چند منبع امکانپذیر است.

 بیشتر دستیاران با تجربه مهم سازمانها در ساخت به خوبی به افراد مشاوره میدهند و اطلاعات موجود قابل اجرای (TPM) را به گروه آموزش میدهند. جامعه مهندسان تولید کننده (SME) و نشریات فراوری 2 نمونه هستند. هر دو نوارها ، کتابها و دیگراطلاعات آموزشی و گزارشهای(TPM) را ارائه میدهند. مطبوعات فرآوری، سمینارهای مختلفی را در سراسر شهرهای اصلی ایالات متحده برگزار میکند. آنها همچنین تورهایی را برای محکزنی و آموزش هدفهایشان در کارخانه برگزار میکنند.

 چرا TPM

 آقای روبرت م . ویلیامسون در کتاب TPM in America می نویسد :

 با مراجعه به شرکتهای مختلف و ملاقات با کارکنان تعداد زیادی از کارخانجات ، همواره این سئوال را شنیده ام که : چرا TPM ؟ چه چیزی در نگهداری بهره ور جامع وجود دارد که به مراتب بهتر از تمامی روشهای دیگری است که ماهم اکنون در حال اجرای آن هستیم ؟ اکثر آنهایی که این سوال را می پرسند افرادی هستند که با مفهوم واقعی TPM و کارهایی که میتواند انجام دهد آشنا نیستند. به هر شکل TPM چیست ؟

 اولا، TPM روشی برای انجام کار گروهی جهت بهبود کارائی تجهیزات در کارخانجات است 0 TPM بدین معنی است که هرفردی که با تجهیزات کار میکند و یا خدماتی را برای آنهانجام میدهد ، ونه فقط بخش نت ، بدنبال روشهایی برای حفظ تداوم کارائی تجهیزات در زمانهای تولید با حداکثر توان و بابالاترین سطح ممکن کیفیت وبازدهی باشد.

 ثانیا ، در اجرای TPM فرهنگ احساس مالکیت نسبت به تجهیزات بوجود می آید ، کارکنان با تجهیزات خود به گونه ای رفتار میکنند که انگار وسیله نقلیه خودشان است 0 این بدین مفهوم است که آنها به صداهای ناهنجار ،لرزشها ،نشتی ها و ... توجهی کامل دارند و تجهیزات خود را بطور مرتب تمیز میکنند تا بتوان مشکلات را قبل از اینکه منجر به ازکارافتادگی شوند رفع نمود.

 ثالثا ، TPM نیازمند آن است که اپراتورها برای انجام برخی وظایف که قبلا بعنوان کار بخش نت تصور می شدند آموزش داده شوند.

 و سرانجام اینکه هشتاد درصد از موفقیت TPM در شرکت شما ، بستگی به حسن معاشرت و روابط نیروی انسانی خواهد داشت . TPM آن اندازه که تفکر ، ساختار ،عادت ،دانش ،مهارت و عقاید است ،فن آوری و ابزار نیست.

 نقطه شروع اجرای TPMبسته به نیاز تجهیزات و کارکنان ،ازشرکتی به شرکت دیگر ،کارخانه به کارخانه و تاحدودی از واحدی به واحد دیگر متفاوت است . آنچه که در یک شرکت اجراشده ، لزوما در یک شرکت دیگر موفق نخواهد بود. بسیاری از شرکتها تلاش می کنند که مدل ژاپنی TPM را همانند یک کتاب آشپزی دنبال کنند که این موضوع موفقیت محدودی را به دنبال دارد.

 در راستای موفقیت ، TPM می بایست متناسب با نیازهای شرکت و براساس اصول واقعی موجود ساخته شود.

 نتایج TPM

 فورد، ایستمن کواک، داناکرپ، آلن برادلی، هارلی داویدسون، اینها تعداد کمی از کمپانیهایی هستند که TPM را موفقیتآمیز اجرا میکنند. تمام گزارشها افزایش سودمندی استفاده از TPM را نشان میدهد.

 کواک گزارش داده که هزینه نمودن 5 میلیون دلار، 16 میلیون دلار افزایش سود برایش به دنبال داشته که میتواند اثر و تأثیر سریع اجرای برنامه TPM باشد.

 یک تولید کننده لوازم خانگی گزارش داده که زمان لازم برای تغییرات قالب یک پرس شکل دهنده از چندین ساعت به 20 دقیقه کاهش یافته است.

 این مثل آن است که 2 یا 3 میلیون دلار اضافهتر ماشینها برای کارهای روزانه در دسترس باشند بدون آنکه آنها را بخریم یا اجاره کنیم.

 تگزاس اینس ترامنت گزارش داده که افزایش تولیدش بالاتر از 80% در همان زمینه بچشم میخورد.

 تقریباً تمام شرکتهایی که در بالا نام برده شد گزارش دادهاند که 50% یا بیشتر در زمان نصب و موجودی لوازم یدکی کاهش و در تولیدات افزایش داشتهاند. در خیلی حالتها از جمله در اجزای منابع یا سراسر خط تولید نیاز به کاهش است.

نتیجهگیری

 امروزه، بیشتر از همه زمانها با رقابت در صنعت، ممکن است TPM برای خیلی از شرکتها فقط ابزاری باشد که بین موفقیت و عدم موفقیتها میایستد.

 اثبات شده که TPM یک برنامه نتیجه بخش است. TPM نه تنها در کارخانههای صنعتی، بلکه در سازهها، نگهداری ساختمانها، حمل و نقل و در دیگر موقعیتهای متنوع میتواند مناسب باشد.

 به کارمندان باید آموزش داد و قبولاند که TPM فقط مانند دیگر برنامههای ماهانه نیست و مدیریت کاملاً مقید به برنامه است و مدت زمان زیادی برای اجرای کامل آن لازم است. اگر هر شخصی که در برنامه TPM دستاندرکار است کارش را انجام دهد در مقایسه با قبل با سرعت فوقالعاده بالایی می توان بازگشت منابع سرمایه را انتظار داشت.

مقایسه بین TPM و RCM

TPM معتقد است در راه توسعه برنامه نگهداری، حفظ شرایط اساسی تجهیزات اولین قدم است. در حالیكه RCM معتقد است اولین قدم تغییر نحوه تفكر افراد و تسری دادن آن به تجهیزات است.

 لازم به توضیح است، مقایسه فوق نظر شخصی نویسنده بوده و بر اساس تجربیات و معلومات ایشان مطرح شده است. در حالیكه به نظر من طول زمان استقرار پروژههای TPM معمولا بین سه تا پنج سال و حتی بیشتر اینها میباشد و ممكن است برخی از فازهای آن مثل نت خودكنترلی حتی بیشتر از یكسال نیز طول بكشد.

 و در مورد روش سازمانی قابل اجرا در استقرار این سیستمها، معتقدم در هر دو متدولوژی، روشهای از بالا به پایین و پایین به بالا لازم و ضروری است.





نوع مطلب : مهندسی صنایع، تحلیل سیستمها، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :




شنبه 18 فروردین 1397 04:34 ق.ظ

Cheers! A lot of posts!

generic cialis pill online we like it cialis price cialis generico en mexico buying brand cialis online side effects for cialis cialis cuantos mg hay cialis generika acheter cialis meilleur pri cialis prezzo al pubblico only best offers cialis use
دوشنبه 28 اسفند 1396 08:32 ق.ظ

Seriously many of amazing information.
look here cialis cheap canada cuanto cuesta cialis yaho click here cialis daily uk recommended site cialis kanada buy cialis sample pack tadalafil cialis alternative cialis name brand cheap cialis generico en mexico warnings for cialis
جمعه 13 مرداد 1396 06:38 ق.ظ
Have you ever thought about publishing an ebook or guest authoring on other blogs?

I have a blog centered on the same subjects you discuss and would really like to have you share some stories/information. I know my
visitors would value your work. If you're even remotely interested,
feel free to send me an e mail.
یکشنبه 4 تیر 1396 10:15 ق.ظ
We're a group of volunteers and starting a brand new scheme in our community.

Your site offered us with valuable information to work on. You have
performed a formidable activity and our entire neighborhood can be thankful to you.
پنجشنبه 21 اردیبهشت 1396 08:58 ق.ظ
I am very happy to read this. This is the kind of manual that needs to be given and not the
random misinformation that is at the other blogs. Appreciate your sharing this
best doc.
جمعه 25 فروردین 1396 02:43 ب.ظ
Hi! Do you use Twitter? I'd like to follow you if that would be okay.
I'm absolutely enjoying your blog and look forward to new posts.
 
لبخندناراحتچشمک
نیشخندبغلسوال
قلبخجالتزبان
ماچتعجبعصبانی
عینکشیطانگریه
خندهقهقههخداحافظ
سبزقهرهورا
دستگلتفکر